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Cuando te encargan un trabajo de ingeniería

Cuando te encargan un trabajo de ingeniería hay que entender desde el principio que trabajas en equipo. Y que hay expectativas de plazo y contenido. Y debe haberlas de calidad, aunque es oportuno recordar que cuando alguien te pide algo bueno, barato y en poco tiempo, hay que responderle “de esas tres condiciones, en este caso elige dos”.

Este texto está escrito para entornos que vamos a llamar normales. Empresas y organizaciones que funcionan razonablemente bien. No paraísos terrenales, ni tampoco campos de lava volcánica. Y, sobre todo, entornos no gobernados por el miedo. Así son la mayoría de los casos. Si estás en un paraíso, enhorabuena, lo que decimos pasará a menudo. Si en un campo de la a, es urgente que te cambies. No te pagan lo suficiente para comprometer tu buena fama y tu salud con gente tan tóxica (espero, claro, que tú seas mucho menos tóxico, y por eso damos este consejo).

Mucha gente en España, pero no solo aquí, exagera para mal los defectos de su organización, para resaltar sus virtudes, su paciencia, o su mala suerte. No seas así, y, en todo caso, no para ti mismo. A los demás no los puedes engañar mucho, pero a ti mismo no te mientas nunca. Mira con ecuanimidad tu entorno, y piensa en buenas maneras de preguntar lo que debe ser preguntado.

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By LICKO – en.wikipedia, Public Domain, https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=1427004

Al principio dominan en todos los implicados un cierto contento por ganar el trabajo, o porque hayan elegido a este equipo. Puede haber a veces un cierto miedo, simultáneamente ¿Estamos preparados para abordar el trabajo? ¿Nos resultará fácil o difícil? Al margen de estas sensaciones, cada uno de los integrantes del equipo debe prepararse tanto en los aspectos externos como en los internos.

Veamos primero el aspecto externo. Esta es una posible lista para las preguntas del decálogo externo:

  1. ¿qué tratamos de hacer?
  2. ¿qué se espera de mí?
  3. ¿puedo y debo hacer esto, o debo negarme, por razones éticas y deontológicas?
  4. ¿puedo y debo negarme porque no da tiempo a hacer esto bien? (Y tampoco va a haber una segunda vuelta, que sería necesaria aunque por motivos políticos hagamos una entrega en un tiempo no razonable)
  5. ¿qué más podría hacer? (Sin inmiscuirme innecesariamente y sin molestar, en principio, pero en todo caso evitando errores graves, aún molestando e inmiscuyéndome)
  6. ¿qué datos necesito y son imprescindibles para resolver mi parte del problema?
  7. ¿qué datos puedo estimar, porque son importantes pero secundarios?
  8. ¿cuál es mi equipo nuclear, y cuál mi equipo extendido?
  9. ¿que dos personas son las fundamentales para comunicarles dudas y conflictos?
  10. ¿qué puedo aportar al equipo porque las demás aportaciones son escasas, para que el equipo sea eficaz?

Hemos empezado por las preguntas que se refieren al círculo interior, pero las del círculo interno tampoco están mal. Si aceptamos el encargo por nuestra parte, quiere decir que el encargo está ajustado a nuestra experiencia y capacitación. Estamos, al menos por lo que dice nuestro CV, preparados. Si hemos ganado, hay que pensar que bien preparados. Algunas de las preguntas del círculo interno podrían ser estas:

1) ¿Cuánto hace que hice un trabajo similar?

2) ¿Qué conceptos hay que repasar?

3) ¿a quién le puedo contar dudas (si se puede preguntar sin violar la reserva obligada por la deontología en cada caso)?

Los lectores habrán notado que no se han incluido preguntas también relevantes sobre medios y herramientas disponibles, y su adecuación al encargo. Este problema es cada vez más frecuente, por el coste, complejidad y especificidad de las herramientas informáticas que se emplean actualmente, pero quedará, como el cuestionario interno, para otra ocasión.

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By U.S. Army Corps of Engineers. Alfred L. Rives, Assistant Engineer, Delineator. [Public domain], via Wikimedia Commons

1) ¿qué tratamos de hacer?

Es fundamental comprender el objetivo de la actuación, en alcance, producto, plazos parciales y plazo total. Hay además un componente estratégico. ¿Es un trabajo habitual, en tema y alcance? ¿Es algo que sabemos hacer en la casa, pero de un tamaño poco común? ¿Es algo nuevo, pero cercano y manejable por tamaño, o implica un riesgo por tema y tamaño?

Si es el caso es este último, solo hay que hacer el trabajo en una situación de gran riesgo si no se afronta. Y será difícil salir, a menos que esté extraordinariamente bien pagado, lo que es raro. Innovar es fundamental a largo plazo, pero hay que hacerlo CN un riesgo controlado,,y, a ser posible, reducido.

2) ¿qué se espera de mí?

Los seis roles de un profesional son planificador, ejecutor, coordinador, explorador, comunicador o líder. Por supuesto, poca gente tiene solo un rol, incluso solo dos. Pero suele predominar uno sobre los demás, y hay otro que resultara el más crítico a nuestra escala. Hay que asumir los roles desde el minuto uno, con intensidad. Si no lo ves claro, pregunta.

3) ¿puedo y debo hacer esto, o debo negarme, por razones éticas y deontológicas?

Ten cuidado con lo que haces, o en que colaboras. En estos casos, convencerte de que no importa que el asunto sea claramente dudoso suele terminar mal. Recuerda que un asunto puede volver a causarte mal mucho tiempo después de hacerlo, y cuando ya uno se cree a salvo por el tiempo transcurrido. En estos momentos la realidad se preserva muy bien a través de documentos y correos. La erosión del viento es mucho menos eficaz, por no decir nada.

Por otro lado, reflexiona. Muchos asuntos son limpios, pero otros muchos no del todo. Se exige una brújula moral clara para moverse en un mundo gris. El comportamiento real no es el de un santo, sino el de una persona humana. Lo importante es como se verá un asunto desde fuera en un plazo medio.

4) ¿puedo y debo negarme porque no da tiempo a hacer esto bien? (Y tampoco va a haber una segunda vuelta, que sería necesaria aunque por motivos políticos hagamos una entrega en un tiempo no razonable)

Vamos primero con el paréntesis. En una sociedad movida por intereses políticos es frecuente que los plazos se sacrifiquen. Y no da tiempo a hacer bien lo que te piden ¿por qué te lo piden, entonces? Porque se cede a una presión de plazo que no es razonable, pero se percibe que no es grave la pérdida de calidad implicada. En ocasiones se tiene la sensación (acertada o no) de que luego habrá otro plazo adicional para corregir errores menores de precisión o definición. Si en el encargo que estamos sopesando se da esta circunstancia, habrá más oleadas y entregas, por lo que es posible que el producto final sea entre digno y bueno. Sería mejor negarse a plazos poco o nada razonables y en todo caso hay q protestar.

El plazo limita la calidad, si bien a partir de un cierto momento los costes de ingeniería sobrepasan la mejora del producto final. Si un plazo es corto, conviene acotar el detalle y la precisión de lo producido. Dar la impresión de que se están vendiendo duros a peseta perjudica al sector (o sea, te perjudica a ti a partir de mañana por la mañana) y puede darle al cliente una falsa sensación de éxito económico.

El plazo disponible y la calidad exigida son cuestiones nada independientes. Se habla en ocasiones de lo que hace falta aquí y ahora y lo que “en teoría” se debería exigir. La deferencia entre las dos, la distancia que puede existir, tiene tres dimensiones: la cultura local, la colaboración de los que encargan y ejecutan y el grado de prioridad del resultado sobre el proceso. También influye la manera en que se castiga socialmente el “tomar atajos”, así como la servidumbre del procedimiento a la táctica política. La estrategia de la ingeniería es poder decir dentro de 10 o 20 años que se hicieron las cosas bien, evitando la manida expresión “hicimos lo que pudimos” o la aún peor “ya sabes cómo eran las cosas entonces”. Hace siglos (¡literalmente!) que sabemos cómo hacerlo con profesionalidad, frente a las chapuzas.

Nota: se refiere el término táctica al método concreto que se sigue y estrategia al plan establecido para lograr un objetivo. La estrategia suele ser al plan de partida, no detallado, y la táctica es la implantación del plan estratégico en la realidad. Según la RAE, estrategia es el Arte, traza para dirigir un asunto, mientras que la táctica es el “método o sistema para ejecutar o conseguir algo”. Merece la pena distinguir.

5) ¿qué más podría hacer? (Sin inmiscuirme innecesariamente y sin molestar, en principio, pero en todo caso evitando errores graves, aún molestando e inmiscuyéndome)

Siempre es bueno (bueno, excepto si tus jefes son algo tóxicos) contribuir al trabajo con algo más de lo que te piden. Con dos principios básicos:

  • siempre q tu trabajo se haga bien. No hay cosa peor q corregir a otros mientras nuestro trabajo no avanza, o va retrasado
  • siempre q tu aportación sea buena recibida. Puede no serlo por parte de tus superiores, y hazles caso. También puede no serlo por tus compañeros. Si es así, es por miedo suyo o porque no te expresas con corrección, y parece que quieres quedar por encima más que contribuir.

Hay una excepción clara: si ves o crees que se está cometiendo un error, tu obligación profesional, ética y deontológicamente, es avisar. Empieza por avisar al equipo responsable, y, si no pueden o no saben hacer caso, advierte a tus superiores. Eso sí, ten cuidado al advertir. Por educación, pero también porque todos nos equivocamos, decir “conviene repasar esto, porque podría ocurrir aquello” es mucho mejor que “estos no tienen ni idea y están metiendo la pata hasta la cintura”.iconos-vectorizados-de-transporte

6) ¿qué datos necesito y son imprescindibles para resolver mi parte del problema?

7) ¿qué datos puedo estimar, porque son importantes pero secundarios?

A las preguntas 6 y 7 debe darse una respuesta conjunta, porque algunos datos pueden pasar de una a otra categoría. En realidad, hay una tercera categoría de datos intermedios, habitualmente de menor relevancia y que son “normales”, que son introducidos y decididos durante el proceso de diseño y toma de decisiones. Estas decisiones influyen en el coste y, a veces, en el plazo, pero muchas veces no se repara en su incidencia. Un ejemplo: en España, durante décadas un baño completo incluía un bidet y una bañera. Al encargar un presupuesto, los datos eran el estilo de la vivienda, la superficie del baño, el número de puertas, si tenía ventana, la ventilación, la renta disponible de los propietarios en ese momento, y el precio y ubicación de la vivienda. Ahora, ni el bidet ni la bañera son “imprescindibles”. Cada vez más gente quiere un plazo de ducha, aunque el baño sea suficientemente grande como para acoger una bañera. El ejemplo podría continuar, pero el mensaje se entiende.

Sin datos no se puede responder a las preguntas. Y los datos estimados deben estar listados expresamente, por si se pueden saber (es lo mejor) o se puede hacer una estimación mejor.

8) ¿cuál es mi equipo nuclear, y cuál mi equipo extendido?

Para plantear bien el trabajo en cantidad, entregas parciales y plazo es importante saber con quién se cuenta. Puede haber miembros a tiempo parcial. Y otros que solo estarán en el equipo en un momento determinado y por un tiempo determinado. Es malo asumir que cuando haya que hacer el trabajo habrá gente suficiente. Además, si se puede incorporar a alguien, hay que tener trabajo eficaz para ellos en el momento preciso.

El equipo nuclear suele conocerse bien, y puede tener bajas prorazones médicas o de estancias temporales de gente en otros sitios. El equipo extendido puede estar mucho menos claro, y depender de lo que se pida, y cuándo y cómo se pida.

9) ¿que dos personas son las fundamentales para comunicarles dudas y conflictos?

Si ocurre algo inesperado o desagradable, y puede influir en el ambiente de trabajo, el plazo o la calidad del resultado es importante decirlo. Y pronto. Nunca asumas que porque tú has visto algo los demás lo van a ver. Y puede que a veces a los responsables les sea más cómodo ignorar el problema.

Dada la estructura de los equipos modernos, cada vez es más habitual desarrollar el trabajo en equipos muy especializados, multidisciplinares y reducidos. La globalización ha provocado que el trabajo sea muy ágil, pero atomizado. Los equipos ya no se reúnen, y la detección de errores y desconexiones es cada vez más difícil. Añadamos a esto la idiosincrasia de los jefes y superiores, que no siempre cumplen las máximas tan difundidas de comunicaciones abiertas y transparencia.

Este marco hace fundamental tener canales de comunicación, formales o informales, firmados o anónimos, que permitan reaccionar a los responsables máximos a tiempo. Tu tarea es identificar dos personas con las que puedas hablar. Y tener eso decidido pronto.

10) ¿qué puedo aportar al equipo para que el equipo sea eficaz?

Los seis roles de un profesional son planificador, ejecutor, coordinador, explorador, comunicador, y líder. Planificador es quien debe preparar con antelación la secuencia de trabajos. Ejecutor, quien los concreta como es requerido. Coordinador es quien hace de guardia de tráfico, pasando datos y conclusiones parciales para que el trabajo final tenga calidad y fluya con naturalidad y sin duplicaciones y sobrecostes. Explorador, quien debe escrutar posibilidades que el equipo no conoce aún, nuevas técnicas y nuevas posibilidades. Comunicadores somos todos, en un doble sentido: dentro del equipo y en el trabajo hecho. Finalmente, en muchas ocasiones (más de las que parece) nos toca ejercer labores de liderazgo, principal o complementario.

Cuando llega el encargo examina el conjunto, y selecciona los roles que no debes descuidar, para asegurarte de hacerlo bien.

En conclusión: este cuestionario ayuda a preparar el terreno cuando llega un trabajo nuevo, un proceso que ayuda a mejorar la predisposición y simplifica la actuación posterior. ¿Quieres añadir algo? Coméntalo.

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¿Cómo hemos llegado a esto?

En Las provincias (aquí) se publicó el martes 12 de septiembre de 2017 un estupendo artículo, titulado Las grandes infraestructuras pendientes requieren financiación extrapresupuestaria.
Entresaco algunas citas:

  • “Las restricciones presupuestarias, impuestas por el Protocolo de Déficit Excesivo (PDE) de la Ley Orgánica de Estabilidad Presupuestaria y Sostenibilidad Financiera, que nos obliga a reducir el déficit del 4’6% (2016) al 1’3% (2019) y la deuda del 99’4% (2016) al 95’4% (2019), supone disminuir en unos 70.000 millones de euros nuestra capacidad de inversión pública”
  • “Las actuales cifras de inversión por habitante están en los niveles de 1984,”
  • “Ante esta realidad y con un escenario más que propicio para la inversión, con excesos de liquidez mundial nunca vistos, en un entorno de bajos tipos de interés y con las empresas más potentes del mundo en el ámbito concesional, tenemos el reto de introducir cambios, no sólo legales sino sobre todo referidos a práctica de la contratación, que pueden resolver las ineficiencias sufridas en los últimos lustros en nuestro país”

¿Cömo hemos llegado a esto? Por no pensar en el medio plazo, por dejarnos vencer por las restricciones locales, por no defende un punto de vista razonable, por no decir cosas que a  nuestros superiores no les conviene oír, porque les retratan o les obligan a actuar.

Cambiemos tranquilamente de actitud, de proceder. Planifiquemos las infraestructuras necesarias, y que los sucesivos gobiernos (nacional, autonómicos, provinciales y locales) se retraten e cómo piensan hacerlo. Tratemos a nuestros gobernantes como a gente inteligente, y pidamos que ellos nos respondan igual.

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El caso de los Big Data (1)

Un concepto que está muy de moda es el de BigData. ¿Hay que unirse a la moda, facilitarla, combatirla (en lo que se pueda, que será poco)? Dejamos quí unas notas para ayudar a tener una perspectiva, con enlaces para profundizar un poco.

¿Qué es Big Data?

7979558647_e413ea9b86_bComo casi todo el mundo sabe, Big Data se refiere al análisis de datos en cantidades gigantescas, para obtener resultados relevantes. Dado que se llevan décadas recogiendo datos de internautas, y que cada vez más aplicaciones y programas (que nosotors hemos colocado en nuestros dispositivos, en su mayoría voluntariamente) toman datos de nuestro comportamiento, nuestras preferencias y nuestras decisiones, se suelen emplear datos ya recogidos.

Para SAS, una organización relevante en este campo, existen cinco variables que deben emplearse para caracterizar un conjunto de datos para ser usado como Big Data (artículo completo aquí, lo que sigue es una traducción libre de lo que dice SAS):

Las primeras tres se conocen como la triple V, y están en la figura anterior. Las dos siguientes son también muy importantes, y las señala SAS:

  1. Volumen o cantidad de datos: Importa además la variedad de fuentes y la relevancia estadística de los datos
  2. Velocidad: os datos deben ser tratados a cvelocidades simplares o superiores a la que llegan. Es preciso tratar una gran cantdad de datos en tiempo real (o tiempo presente, como dice siempre mi buen amigo Enrique Belda; todo el tiempo es real, el presente y el pasado)Data streams in at an unprecedented speed and must be dealt with in a timely manner. RFID tags, sensors and smart metering are driving the need to deal with torrents of data in near-real time.
  3. Variedad: Los datos vienen en una gran variedad de formatos, de manera que hay que estar preparados para “leer” y extractar bases de datos, documentos, hojas de cálculo, correos electrónicos, video, audio, …
  4. Variabilidad: Los datos llegan muy deprisa, pero no a la misma velocidad en todos los momentos In addition to the increasing velocities and varieties of data, data flows can be highly inconsistent with periodic peaks. Is something trending in social media? Daily, seasonal and event-triggered peak data loads can be challenging to manage. Even more so with unstructured data.

Variability. In addition to the increasing velocities and varieties of data, data flows can be highly inconsistent with periodic peaks. Is something trending in social media? Daily, seasonal and event-triggered peak data loads can be challenging to manage. Even more so with unstructured data.

Complexity. Today’s data comes from multiple sources, which makes it difficult to link, match, cleanse and transform data across systems. However, it’s necessary to connect and correlate relationships, hierarchies and multiple data linkages or your data can quickly spiral out of control.

Un ejemplo: Netflix y House of Cards

Como dice aquí El Confidencial, Netflix toma datos de sus usuarios, y con eso decide qué series apoyar. House of Cards fue un caso. Netflix ofreció los 13 episodios a la vez, en vez de hacer un piloto, que es la regla para las demás cadenas en EE.UU. ¿Por qué? Porque Netflix contrata estudios de Big Data con sus propios datos. ¿Qué recogen?

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El Capitolio, por Andrés Nieto Porras (en Flickr)

  • valoraciones de los usuarios,
  • búsquedas que hacen en la plataforma,
  • qué dispositivos utilizan,
  • cuánto tiempo invierten diariamente en la web y en cada vídeo,
  • qué día de la semana prefieren,
  • si ven los capítulos enteros o parcialmente,
  • las preferencias que tienen en común con sus amigos o la audiencia de su misma región geográfica
  • actores y actrices principales de cada producción
  • director de cada producción
  • género de cada producción

Claro, los algoritmos no son todo.: “el ‘big data’ no lo es todo: “Siempre tiene que haber un equilibrio entre los números y la creatividad, que es la que define un buen resultado”, indica Lynn”.

¿Son importantes la tendencia y el sector?

Sí, indudablemente. El mercado de Big Data alcanzó los USD 18.600 millones en 2013, en una tendencia al alza que parece lejos de deternerse. Aquí (Mercado de Big Data. Estimación para 2017, Jeff Kelly) puede verse la evolución prevista del mercado (abajo se incluyen dos gráficas de esta fuente). Ojo, porqe el mercado incluye tanto ordenadores y máuinas (hardware), como programas (software) y servicios. Dado que en 2014 todavía no se había alcanzado una primera curva apra a forma de S tipica de mercados, parece demasiado adivinar estimar la curva de menor crecimiento para 2016 (no he encontrado datos fiables posteriores, sorry)

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Mercado de Big Data y evolución. Fuente: Jeff Kelly

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Descomposición del mercado Big Data en ordenadores, programas y servicios. Fuente: Jeff Kelly

¿Por qué son importantes los Big Data?

Los estudios serán muy importantes, porque nunca hasta ahora en la hstoriahabían coincidido:

  1. la cantidad de datos recogidos
  2. la capacidad de almacenamiento
  3. la posibilidad de comprar o alquilar bases de datos
  4. las posibilidades de tratamiento en tiempos razonables (alquilando, a su vez, tiempo de servidores)

Lo relevante no será qué datos has usado, sino cómo: en un océano de datos, buscar lo relevante es fundamental. Por tanto, lo relevanteses combinar Big Data con Big Analytics. Así se puede conseguir:

  • identificar datos coincidentes, para identificar mejores oportunidades, aunque no fueran causas
  • determinar las causas de fenómenos complekjos
  • determinar los componentes principales de unas decisiones
  • detectar los factores principales de moimientos de opinión o población
  • estimar de manera más prcisa el riesgo en que se incurre (y las oportunidades que genera) una decisión
  • y, por supuesto, orientar las acciones comerciales (pero eso, aquí, es quizá lo que moenos nos interesa).

 

Seguiremos con:

¿Por qué fallan los proyectos de Big Data?

Se suele estimar que alrededor de 2/3 de los estudios fallan ¿Por qué)

¿Qué puede hacer Big Data en carreteras y transportes?

¿Qué se puede hacer en nuestro sector?

 

 

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LEGO en el 2016 Taller de comunicación de obra humana: Obra civil y arquitectura

Hace unas semanas tuvimos una repetición de actividad especial en el Taller de Comunicación, patrocinada por LEGO: un certamen de creación rápida. Hubo de todo, pero sobre todo imaginación y creatividad. Lo pasamos estupendamente, y sólo teníamos piezas “tradicionales” (ladrillos).

Fue en la Escuela de Ingenieros de Caminos de la UPM, y puedes apuntarte para la próxima (te avisamos) escribiendo con el tema Taller LEGO a mromanag(at)gmail.com

Lo repetiremos en próximas semanas

Estas son las cosas que hicieron los alumnos (en carrusel, más abajo en mosaico)

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>Un concepto interesante: Don Tapscott y los cinco principios

>Don Tapscott dice que esto no es una crisis, sino un nuevo modelo. Yo llevo opinando desde 2008 que saldremos de ésta, y no tan tarde como dicen ahora, pero llegaremos a un sitio nuevo. No olvides el pasado, pero no lo desees. No volverá.

Según Tapscott, los principios de la nueva actuación son cinco (no en este orden, que he variado ligeramente):
  1. la colaboración
  2. apertura y transparencia
  3. interdependencia
  4. integridad
  5. reconocer las nuevas limitaciones de la propiedad intelectual

Hay un sexto: 6. las cosas dependen de tu iniciativa más que nunca. Conócete a tí mismo, y ten claro qué quieres hacer

Y lo que se debilita son otros principios:
  1. la jerarquía, como algo imprescindible
  2. la oscuridad sobre qué información tengo
  3. el valor de tener un determinado documento o información
Claro, la jerarquía sigue importando, pero la colaboración de muchos puede ayudar enormemente: véase la wikipedia. Sin jerarquía, no existiría. Sin colaboración de miles y miles, no sería lo que es. Hay que resaltar que muchísimos de los voluntarios son interesados, pero no todos.
Una cita, facilona, pero con fondo real:
“Las instituciones del mundo en el que vivimos no han sido construidas sobre la integridad.
La falta de integridad de los banqueros casi destrozó el modelo capitalista en su totalidad. El resultado de la falta de honradez de los banqueros de Nueva York es un 40% de desempleo juvenil en España.”
Hay que añadir: el desempleo -juvenil o del otro- será menor cuando muchos sepamos qué queremos hacer, y paguemos el precio en esfuerzo y dedicación centrada.
Piensa: estos principios están aquí para quedarse.

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