Archivo mensual: octubre 2010

>Diálogos que deberían haber ocurrido

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Abre Francisco Cambó: “Hay dos maneras seguras de llegar al desastre: una, pedir lo imposible; otra, retrasar lo inevitable”
Julio Esteban dice: “Yo añado otra: decir que sí a todo el mundo”
apostilla Bill Cosby: “No sé cual es la clave del éxito, pero la clave del fracaso es intentar agradar a todo el mundo”.
Y dice Peter Drucker: “La mejor estructura no garantizará los resultados ni el rendimiento. Pero la estructura equivocada es una garantía de fracaso”.
Así que ya lo sabes:
1) no pidas lo imposible
2) afronta lo inevitable tan pronto como puedas, pero en el momento conveniente
2.a) si un momento es conveniente, no esperes otro mejor para la confrontación
3) haz lo que debas, y sabe bien a quién debes agradar
4) ten una estructura adecuada
Y a trabajar, al final sólo te salva el trabajo duro, cuando no tienes suerte.
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>La victoria de la cobardía (más bien para ámbito universitario)

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En las últimas legislaturas se han introducido cambios en el sistema de selección de profesorado, que se pretendía que aumentaran la calidad de la selección y eliminaran la endogamia. Pese a los recientes intentos de introducir cambios para aumentar la calidad en la selección del profesorado y la implantación de la apariencia de una carrera docente, la realidad es que estos cambios no han contribuido a mejorar el sistema. La aparición de herramientas como la Habilitación y la Acreditación, que en principio ofrecen mejoras, están resultando en la victoria de la cobardía y la fosilización del sistema, bajo una apariencia muy diferente. Y, en gran medida, esto está ocurriendo por culpa de los propios integrantes de los cuerpos docentes.

De los objetivos expuestos, la habilitación (que no ha llegado a dar la medida verdadera de sus posibilidades, porque empezó con lentitud y ha sido abortada) ha sido, en mi opinión, eficaz en la lucha contra las pretendidas injusticias que se producían. Es evidente que se han producido desafueros (ningún sistema los impide al cien por cien), pero, en mi experiencia, no tantos como la gente cree. De hecho, el sistema siempre ha sido devaluado por profesores, docentes e investigadores que, al no ganar, han apelado a la “evidente” injusticia de no ser ellos los seleccionados. Conozco algunos profesores incompetentes, pero no todos ellos vencieron a gente de mejor calidad indiscutible. Y, desde luego, desde hace décadas conozco a gente que se quejó de la “injusticia” y, cuando llegaron al puesto, han revelado falta de capacidad y falta de interés. Es más normal el resultado de que podían decidirse por tus méritos o por los de otro, sin que estuviera muy claro a priori quién es claramente mejor.

El problema básico, creo, es que la acreditación ha surgido como el deseo de evitar conflictos y considerar mucho mejor que otro haga nuestro trabajo. Desde tiempo inmemorial, los profesores han sido seleccionados por sus iguales, lo mismo que los abogados, ingenieros, médicos, pilotos, maquinistas, controladores aéreos y tantas otras profesiones. Ahora, el proceso será automático: bastará con llegar a un cierto número de puntos en una evaluación fuertemente baremada. ¿Es eso mejor, o más justo?

¿Qué problemas hay con ello? Varios. En primer lugar, el borrador de acreditación impone un plazo mínimo para llegar a cada categoría. Esto no es bueno. Porque, primero, impide que gente verdaderamente brillante llegue arriba pronto, lo que sería bueno para el sistema; segundo, porque impide que se cubran plazas que se quedan vacías, a menos que los requerimientos se cumplan., y, tercero, no garantiza nada. Simplemente, en el mejor de los casos, evita errores, no garantiza aciertos. Y evitar errores impidiendo la decisión no es bueno. Las plazas deben cubrirse, salvo que se demuestre que no hacen falta, en cuyo caso deben amortizarse. Pero sé de bastantes universidades y departamentos que necesitan catedráticos, y no los tienen porque el sistema no es capaz de producir gente interesada en mudarse.

Además, producirá, seguro, un aumento de la endogamia. Las universidades se limitarán a convocar plazas cuando su gente se haya acreditado (esto ya está sucediendo). Y los acreditados, salvo excepciones, preferirán luchar por mejorar su plaza que mudarse a otra ciudad. Esto se suma lo que ya es una tendencia alarmante en España de preferir lo malo conocido a lo bueno por conocer en materia de lugar de residencia.

Finalmente, produce la perversión de que no hay otro mérito que el SCI, JCR, o similares. Ojo, no me refiero a la investigación fructífera, sino a su publicación en un circuito de revistas y monografías que, en apariencia, garantizan la calidad. ¿Qué es un mayor mérito: un artículo en el JCR o un libro docente en una editorial internacional? Desde luego, lo segundo sería un criterio decenas de veces más restrictivo: hay miles de artículos al año en el JCR en cada área, y sólo un puñado de libros editados internacionalmente.

Pueden mencionarse otras perversiones: artículos de 5000 palabras firmado por cinco o más autores (a tres páginas por autor), equipos que son capaces de enviar decenas de comunicaciones y artículos al año (es casi imposible que contengan aportaciones relevantes), gente que se cambia la firma (los dos firmamos todo lo que cada uno produce, no en equipo, sino en rebaño).

Pero lo más grave, lo que motiva el título de este artículo, es la dependencia creciente del JCR. El JCR es un recurso natural y casi obligatorio cuando se trata de juzgar aportaciones en otros campos diferentes del propio. Al no tener suficientes conocimientos, es imperativo que alguien más juzgue. El JCR y los proyectos subvencionados constituyen un juicio indirecto: yo valido lo que otros, iguales que tú, han dicho. Pero sobre el campo propio ¿qué juicio de terceros hace falta? En mi campo ¿qué más me da si la investigación es subvencionada, o dónde se publicó? ¿No hay revistas mediocres en el JCR? La respuesta es sí, las hay. Acudir a si una revista está en el JCR revela inseguridad o ignorancia sobre la aportación de un artículo o comunicación ¿Tiene menos valor una contribución sólo por no estar en un determinado índice?

En los procesos de emisión de una opinión colegiada, entre candidatos diferentes con currículos diferentes, es altamente improbable que se pueda evitar todo conflicto. No se debe dimitir de la obligación de juzgar, salvo que se contemple como mejor alternativa que otros, de fuera, sean los que juzguen. Porque esa es la victoria de la cobardía, y los de fuera no tienen más remedio que depender de un plazo mínimo e índices externos. O juzgan, emiten un certificado basado en valoraciones parciales. Nadie juzga, y todos certificamos. Mientras tanto, el sistema no mejora, pero disminuye el conflicto

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>La ingeniería consultora ¿es un juego?

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El texto que sigue se refiere especialmente a la consultoría de construcción y edificación, el negocio de elaborar proyectos, estudios y anteproyectos para las Administraciones Públicas y clientes privados.

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Nótese que en lo que sigue no se está hablando de ningún consultor en concreto, ni de ninguna administración específica, y, por supuesto, de ninguna persona. Pero no cabe duda que de la superposición relativa de todas las personas de las administraciones por un lado, y de todas las personas de las empresas por otro, saldrán arquetipos y aglomeraciones estadísticas. Lo aquí expuesto en cuanto a descripciones es cierto estadísticamente, lo que quiere decir que es cierto para el grupo y falso cuando se intenta aplicar esta descripción a un individuo.

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La relación de la administración con las empresas consultoras que son parte de sus proveedores no es un juego de suma cero, sino de provecho mutuo y mayor provecho para la sociedad. Por tanto, ni las Administraciones ni los consultores ganan si pierde la otra parte. Puede describirse el beneficio social como un producto de los signos finales: si ganan los dos, gana la sociedad, si sólo gana uno, pierde la sociedad (negativo por positivo). El resultado matemático de negativo por negativo (los dos pierden) no tiene un sentido claro, como no sea el provocar una revolución en los modos de actuar. Así pues, el beneficio de las tres partes implica que clientes y proveedores se pongan de acuerdo en ganar los dos.

Por ello, hay que abandonar ya la posición negociadora basada en ser el más listo, tanto entre la administración y el consultor como en las subcontrataciones. Hay muchos ladrones de trabajo en este océano, cierto, pero muchos menos de los que creen serlo. Si yo te contrato trabajo por 30000 euros y te pago 20000, he ganado. Claro, si tú respondes entregando 14000 euros y cobrado 20000, no podré quejarme sin acudir a la ley del embudo. Este es un camino que conduce al fracaso, al cabreo y a la imposibilidad de arbitraje, porque una parte sabe que perderá. Y, dicho sea de pasada, convendría que hubiera muchos más arbitrajes entre trabajo y facturación, y que el Colegio de Ingenieros de Caminos, se implicara en ello.

El juego matemático al que más se parece la relación entre Administración y Consultoras (A y C en adelante) es, creo yo, el juego conocido como Konrad y Niko, creado por Hammerstein y Selden. El primer jugador es Konrad, que puede decidir jugar con equilibrio (E, o 50-50) o con ventaja (V, en el juego, 90-10). A continuación, Niko decide cuánto dinero se apuesta, mucho (M) o poco (P). Si juega mucho, cada parte gana 10 veces lo apostado. Si juega poco, sólo una. El máximo beneficio se produce siempre que Niko juegue mucho, aunque sepa que con ello está dando mucho más beneficio a Konrad si éste juega con ventaja.

Quien da un contrato es siempre Konrad, y el contratado Niko. Y en el resultado de un conjunto de interacciones es importante saber si se juega una sola vez o una serie de veces. En cualquier mercado la situación es que los actores normales juegan muchas veces, y los francotiradores una vez, o veces aisladas espaciadas. También es cierto que si los jugadores son miopes el que puedan volver a jugar se considera parte del premio de Niko (en realidad, si deciden volver a jugar es porque a los dos les interesa, y por tanto que haya otra partida será en beneficio de los dos, no sólo de Niko).

Otra característica de mercados reales que si Konrad, que tiene la mano, decide una ventaja muy desequilibrada, irrita a Niko, que intentará otras estrategias derivadas de intercalar una partida del juego del prisionero: si puedo delatar al representante de Konrad, me lo quito de encima, y otro Konrad tomará su lugar. Por su parte, si Niko es miope y trata de rebajar el beneficio de Konrad, irrita a Konrad y limita su propio beneficio. El resultado global entre jugadores sabios es que Konrad jugará con ventaja, pero no excesiva (salvo que sea santo, y de ventaja a Niko, pasa tan pocas veces) y Niko apostará mucho, contando además con ser llamado a repetir la partida.

Para todos lo que han trabajado en algún momento en una Administración o una consultora el juego es tan familiar que puede resultar incómodo haber sido un arquetipo. Hay muchos Konrads y muchísimos Nikos ¿Qué pasa cuando Konrad 1 decide usar la mesa de juegos como almacén, y no jugar más? Que los Nikos que jugaban con él (casi siempre hay varios Nikos para cada Konrad, varios proveedores para cada cliente) tendrán que buscar otra versión del juego. Aparte de ser perjudicial (este cambio será un poco o bastante traumático), cuando Konrad 1 decida que necesita jugar los Nikos, que vendrán, tendrán limitada su apuesta a poco, porque les faltarán los recursos para apostar mucho, tanto en dinero como en experiencia. Son, en esencia, jugadores nuevos. Puede que, como en algunos títulos nobilarios, su título sea muy antiguo y glorioso, pero los que están en el juego serán retoños de esa noble estirpe, con bibliotecas pero sin experiencia . Y así será, porque Konrad 1 no tiene la capacidad de producir elementos necesarios en su proceso, sean auditorías, estudios de soluciones o proyectos, especialmente en momentos de punta.

En conclusión: Konrad debe jugar con poca ventaja, y buscar, mantener y educar a un grupo de Nikos que le satisfagan. Si hay puntas mucho más acusadas, vendrán más Nikos. Si se reduce el mercado, se irán unos cuantos. Pero Konrad tiene que tener un presupuesto estable para Niko, y presionar para que Niko apueste mucho. Este planteamiento llevará al máximo beneficio estable de Konrad, de Niko y de la sociedad.

A su vez, Niko no puede limitarse a poner negro sobre blanco lo que desea (o interpreta que desea) Konrad. Esta actitud equivale a apostar poco. Por varias razones. En primer lugar, no advierte a Konrad de riesgos que pueden aparecer. En segundo lugar, no permite a Konrad mejorar su experiencia y acervo. Por último, en este caso los Nikos resultan completamente intercambiables, y estarán al arbitrio de ser sustituidos sin ningún coste adicional para Konrad. En consecuencia, cada Niko debe buscar cuatro aspectos compatibles con ganar dinero: uno, capacidad técnica; dos, responder dando criterio, ventajas e inconvenientes; tres, innovación y cuatro, capacidad de interlocución.

La conclusión no es nueva, pero así vista tiene la ventaja de ser científica, y muy fácil de ver para todos los decisores, por elevada que sea su posición y aunque vengan de otros mercados y actividades. Y conviene comparar lo que hacen los Konrads privados y los públicos.

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